La revolución de las habilidades: claves de éxito La “Organización basada en habilidades”

La Era de la Inteligencia Artificial y la Revolución Industrial 4.0 son los fenómenos que están cambiando más radicalmente el mundo del trabajo, al introducir nuevas formas de automatización, robotización, análisis de datos, internet de las cosas, etc. Estas tecnologías generan nuevas oportunidades de negocio, pero también nuevos desafíos.

El gran reto empresarial y social para lograr una transformación digital para incorporar las TIC en los procesos de negocio es incorporar el talento y las habilidades que hagan posible el éxito en estos procesos.

El principal obstáculo estratégico frente a este reto es la brecha digital, la diferencia entre las habilidades de los profesionales y directivos y lo que demanda los nuevos entornos de mercado. Un obstáculo que por su importancia puede suponer la principal desventaja competitiva para la mayoría de las empresas y una exclusión social para las personas y las empresas que no se adaptan a las nuevas demandas del mercado.

Frente a este desafío se habla de la necesidad de la Revolución del Reskilling que además de implicar la evidente necesidad que las empresas inviertan más esfuerzos en el desarrollo de las competencias de sus profesionales mediante el aprendizaje continuo, también implica un cambio de paradigma en la naturaleza de las organizaciones y las formas de trabajo para acelerar el aprendizaje organizativo para dar más relevancia a los procesos de gestión de talento.

En este nuevo paradigma organizativo que supone la “Organización basada en habilidades” en lugar de centrar la gestión en puestos de trabajo, profesionales o departamentos. Se orientan más a gestionar procesos relacionados con mapas de habilidades con el objetivo de potenciar culturas donde el aprendizaje continuo, la innovación y adaptación al cambio tengan más protagonismo.

Entre los nuevos procesos de gestión del talento a los que dan más relevancia las “Organizaciones basadas en Habilidades” destacan los procesos de Reskilling y Upskilling. 

El proceso de Reskilling involucra a aquellos profesionales en la que la gestión de habilidades está enfocada en la formación y el desarrollo para asumir nuevos roles, con modificaciones significativas con respecto a las tareas anteriores. Mientras que el Upskilling facilita, a través del aprendizaje, optimizar el desempeño de los profesionales en el que sus habilidades y tareas, las que realizan cotidianamente, han sufrido pocos cambios y se deben incorporar pequeñas modificaciones.

Las claves de la Gestión del Cambio Cultural

El error más común que comenten las organizaciones frente a la transformación digital y a la brecha de habilidades es pensar que bastará con reforzar un poco nuestros procesos de aprendizaje e incorporar a nuestro lenguaje las habilidades asociándolas a puestos de trabajo. Esto es insuficiente.

Si hablamos de un nuevo paradigma de “Organizaciones basadas en las habilidades” es por qué este proceso de transformación es un cambio cultural. Es por qué es algo más que reforzar los procesos de formación e introduciendo modificaciones en nuestros sistemas de talento. Y dónde no bastan introducir procesos basados en el Reskilling o Upskilling debemos conseguir que estos procesos estén omnipresentes en la actividad tradicional de nuestras organizaciones. 

Para potenciar un Modelo de Cambio Cultural de las “Organizaciones basadas en habilidades” debemos potenciar cuatro dimensiones básicas:

• Liderazgo transformador: Los directivos deben liderar el cambio alineando los objetivos estratégicos de la organización con las habilidades críticas y diseñando los procesos colaborativos de gestión de conocimiento y aprendizaje, así como procesos de desarrollo basados en habilidades.

Los directivos deben ser los primeros en dar ejemplo no sólo apoyando el desarrollo de sus equipos mediante mapas de habilidades creando un clima de confianza y seguridad psicológica, sino actualizando sus propias competencias en procesos de Upskilling.   

• Cultura emprendedora: Creando y modificando procesos de gestión (desempeño, comunicación, selección, retribución, etc.) y mecanismos organizativos donde los empleados de forma proactiva puedan acceder, compartir y aplicar el conocimiento de forma colaborativa.

El papel de RRHH es clave pues no sólo se debe fomentar una mentalidad de crecimiento e intraemprendimiento, sino también rediseñar sus procesos para implicar a los profesionales en los nuevos procesos de gestión de aprendizaje alineados con los procesos de Reskilling, nuevos procesos de feedback y reconocimiento, visibilizar la evolución de las brechas de habilidades mediante indicadores.

• Estructuras de innovación en red ágiles: El aprendizaje se produce en el flujo de trabajo mediante la mejora y la innovación y si es posible de forma colaborativa y ágil. 

El aprendizaje continuo se debe vincular desde el punto de vista organizativo con la experimentación en la solución de problemas. Los profesionales y las organizaciones aprenden mediante la mejora continua y la realización de proyectos en entornos reales, no solamente con cursos e-learning.

• Aprendizaje colaborativo e inteligencia colectiva: Rediseñar los procesos de aprendizaje social en el flujo de trabajo es la clave de éxito fundamental en los procesos de reskilling y upskilling.

Aunque en la actualidad las empresas tienden a dar el máximo protagonismo a las plataformas online, debemos ampliar nuestros sistemas. Y las que deben tener el máximo protagonismo son la inteligencia social organizativa y la gestión del conocimiento en las habilidades organizativas más relevantes a los que, muy probablemente, se le unirá cada vez más la ayuda de la inteligencia artificial.

La gran habilidad o metacompetencia “Aprender a Cambiar” 

La mayor dificultad de efectuar este cambio cultural para crear “Organizaciones basadas en habilidades” no está en el diseño que se pueda hacer desde RRHH o desde el Comité de Dirección, está en la dificultad que tienen mandos y profesionales en apropiarse en el día a día de este tipo de procesos. 

La principal dificultad está en la ejecución cotidiana de los procesos de que conforman esta nueva cultura de aprendizaje, en la incorporación de nuevas prácticas de aprendizaje en el flujo (en el día a día) organizativo. La gran dificultad es conseguir que estos procesos formen parte del que hacer cotidiano de los profesionales.

Nuestra experiencia nos ha mostrado que una de las mejores formas de impulsar esta cultura de aprendizaje es mediante la creación de una habilidad básica “maestra” o “metacompetencia”, que debe ser desarrollada tanto por líderes como por profesionales: Aprender a Cambiar.

Es decir, debemos convertir la competencia que genera activación del aprendizaje en el día a día, la que provoca cambios en los comportamientos y en las demás habilidades en la habilidad más relevante y que por su carácter generativo es fundamental.

Se denomina metacompetencia ya que es una habilidad que partiendo de la auto reflexión permite desarrollar otras competencias y habilidades.   

El diseño de la metacompetencia “Aprender a Cambiar” implica entender cómo estructurar los comportamientos relacionados con el Upskilling y Reskilling, debería mostrar y señalar los comportamientos relacionados con el aprendizaje que de forma cotidiana los directivos, mando y profesionales ejecutarían en sus organizaciones.

Para acelerar este cambio cultural que supone implantar una “Organización basada en habilidades” los nuevos procesos estratégicos y los nuevos procesos de RRHH son insuficientes. Recordemos sobre todo exige comportamientos cotidianos que en parte suponen integrar el aprendizaje en el día a día en nuevas “formas de trabajo”

Sin este cambio cultural que implica cómo entendemos el aprendizaje organizativo en el día a día, el Reskilling difícilmente tendrá éxito, ya que se convertirá en una actividad aislada y, a veces, hasta impuesta, que no generará suficiente valor ni satisfacción.

Por el contrario, con este cambio cultural, el Reskilling se convertirá en una práctica integrada, compartida y motivadora, que impulsará el crecimiento y la competitividad de las empresas y el bienestar y la empleabilidad de los trabajadores

Para dar forma a una nueva cultura de aprendizaje y desarrollar la habilidad “Aprender a Cambiar” proponemos un programa específico de desarrollo a responsables de equipos y profesionales en metodologías de Upskilling y Reskilling en el flujo de trabajo. 

Es necesario que todos los profesionales puedan tener guías que les proporcionen una visión holística del proceso y amplíen el repertorio de técnicas a utilizar en su día a día. 

Crear una guía de lo cotidiano: la Pirámide de las habilidades

Desde Humannova hemos desarrollado nuestra propia guía o metodología “La pirámide de las habilidades” que en diferentes procesos organizativos buscaba dar forma y estructurar la metacompetencia “Aprender a Cambiar”.

La metodología “La pirámide de las habilidades” que personalmente desarrollo en mi libro “Aprender es Cambiar” es un trabajo de síntesis de los talleres y cursos con los que habíamos intentado involucrar a los profesionales en estas metodologías de Reskilling en numerosas organizaciones. Por ello, pone el foco en el cambio de los comportamientos y en la mejora o cambio organizativo cómo claves del aprendizaje.

Con esta metodología de una forma ordenada con 10 etapas o pasos buscábamos incorporar en el trabajo cotidiano las nuevas formas de aprendizaje, las técnicas más relevantes más allá de la formación o la creación de itinerarios formativos que ofrece RRHH

Nuestra propuesta para instrumentar el cambio cultural es que desde RRHH se cree esta metacompetencia o superhabilidad en función del diseño de los procesos por los que apueste cada organización para alinear los mapas de habilidades estratégicos con las formas de aprendizaje cotidianas basadas en el flujo de trabajo, que son las más efectivos en el cambio de comportamientos y hábitos. Si les puede servir cómo referencia la guía que hemos realizado, fantástico, sino tendrán que crear su propia guía.

Recordemos que, aunque los procesos de gestión de talento que acompañan a este proceso de cambio se diseñen perfectamente, el punto débil que desde el inicio debemos considerar cómo clave de éxito es cómo potenciar el autoaprendizaje y cómo conseguimos que cada uno de los profesionales y responsables se “apropien” de estos comportamientos en el día a día.

Crear guías de desarrollo como la Pirámide de las Habilidades permite concretar el proceso de autoaprendizaje y utilizar los procesos de reskilling. Es para nosotros la mejor estrategia para clarificar y activar la metacompetencia “Aprender a Cambiar”.

Es esta guía la que debe servir de referencia, una vez adaptada, a la implantación y gestión del cambio de los procesos de gestión del talento asociados al reskilling.

La guía de la “pirámide de las habilidades” o la guía que te proponemos que construyas en tu organización busca mostrar cual debería ser el rol de los profesionales en los principales aspectos de este proceso. 

Tiene que explicar a cada uno de los profesionales cómo conseguir que, en el trabajo cotidiano, el autoaprendizaje dirigido se protagonista, este siempre presente. 

Dar protagonismo en el proceso de gestión del cambio 

Veamos de forma detallada cómo utilizamos la guía para comprometer a los profesionales en los aspectos clave del proceso del cambio. Esto se lleva a cabo en un proceso formativo en equipo, que suele realizarse por áreas organizativas, centrándose en la habilidad “Aprender a Cambiar.”

Para ello la metacompetencia la dividimos en dividimos en cuatro bloques: la planificación del proceso mediante mapas de habilidades, el aprendizaje social en el flujo cotidiano de trabajo, como integrar el autoaprendizaje en los procesos formales de desarrollo y aprendizaje de la organización y, por último, como potenciar una mentalidad personal de aprendizaje en el día a día.

En el primer bloque del proceso formativo inicial, mostramos como mapear las habilidades para planificar el proceso de Reskilling o Upskilling que ayuda a los profesionales a seleccionar y determinar el proceso de desarrollo. Establecer las brechas en las habilidades y analizar cómo se pueden superar estas brechas en nuestro entorno de trabajo. Nuestra propuesta es que sea un proceso participativo dónde el protagonismo lo tengan profesionales y responsables jerárquicos y dónde las taxonomías de habilidades de la organización o dónde los sistemas de formación e IA , en el caso que las haya, puedan ayudar como una primera aproximación.

Cada profesional y cada unidad deberá analizar cómo en cada momento organizativo que habilidades duras (Hard Skills) y blandas (Soft Skills) son por la cuáles conviene apostar y cómo se pueden desarrollar.

El segundo bloque analiza la parte más relevante y compleja del proceso de desarrollo de habilidades. Cómo los profesionales pueden poner en práctica el Aprendizaje Social en el flujo de trabajo cómo una parte más del trabajo. Y se explican como las mejoras, la innovación, las asignaciones son tan relevantes estos sistemas más formales de aprendizaje.

Este proceso requiere implicar a los diferentes equipos profesionales de nuestra organización pero, especialmente, a sus directivos y mandos intermedios pues son los que pueden crear estas situaciones de aprendizaje. 

Pues, si bien inicialmente RRHH puede hacer sugerencias de habilidades y técnicas para desarrollarlas son cada una de las unidades de negocio y departamentos las que deben determinar que acciones deben realizar para el desarrollo de las habilidades.

Desde RRHH se puede dar soporte o facilitar algunas técnicas, se puede recordar la necesidad de poner el foco no solo en las Hard Skills, si no en las softs skills, se puede proporcionar información sobre las brechas digitales, pero no puede substituir el papel de los líderes. 

El tercer bloque de técnicas consiste en cómo relacionamos los procesos de soporte de Aprendizaje Guiado, los sistemas que desde RRHH proporcionamos como el elearning, los sistemas de formación o los sistemas de desempeño. 

Los sistemas formales de aprendizaje guiado son muy relevantes, pero el gran error de muchas empresas es confundir una Cultura de Aprendizaje con poner a disposición de los empleados grandes catálogos de cursos (especialmente de elearning) asociados a una entrevista de desempeño con el jefe.

El último y cuarto bloque es probablemente el que está más relacionado con consolidar una cultura de aprendizaje y consiste en crear los fundamentos de una mentalidad de crecimiento y favorecer entornos personales de aprendizaje. Buscar la proactividad de cada uno de los profesionales es la clave de éxito en estos complejos procesos de gestión del cambio. Y esto es lo que busca en este bloque.

Una organización basada en habilidades es una organización en la que sus líderes y profesionales han entendido que la revolución digital lo cambiará todo y que la verdadera complejidad no reside en la tecnología sino en si tenemos las habilidades dentro de nuestra organización para habilitar la tecnología. 

La “Organización basada en Habilidades” es una organización en la sus responsables y profesionales saben gestionar las habilidades críticas y saben que replantear las formas de trabajo y los procesos de aprendizaje cotidianos es lo que realmente hace posible los procesos de Reskilling.

Gracias por leernos. Y si necesitas ayuda para tu empresa no dudes en ponerte en contacto con nosotros info@humannova.com

Virginio Gallardo – Socio Director Grupo Humannova