Seguro que todas y todos tenemos recuerdos de nuestra primera experiencia dentro del mercado laboral, algunos más buenos y otros no tan buenos: Los nervios de conocer por primera vez al equipo, darte el material necesario o incluso pedir ayuda para saber cómo funcionaba la cafetera de la oficina. Estos son algunos ejemplos sencillos para entender la experiencia del empleado o “Employee Experience”.
Este término suena con más fuerza en el tejido empresarial ya que su buena gestión beneficia de manera directa al desarrollo y funcionamiento de la organización. Sin embargo, en muchos casos se suele atribuir únicamente a los beneficios sociales, cultura organizacional y bienestar laboral entre otros conceptos. Pero la verdadera experiencia del empleado va mucho más allá.
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¿Qué es la experiencia del empleado?
Como comenta Wilde (Wilde, 2016) la experiencia del empleado son aquellas interacciones y vivencias que se producen antes durante y después de la vida laboral del colaborador/a y la empresa. En otras palabras, se podría definir como cualquier contacto entre empresa y trabajador/a. Por lo tanto, esto engloba no solo aquellos beneficios sociales, clima laboral, sino que también el contacto con las personas que le rodean, el ya conocido “On Boarding” o el momento en que la persona responsable le felicita dándole una palmada en la espalda por el buen trabajo llevado a cabo. Por lo tanto, también recoge aquello sentimental y emocional.
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¿Qué conforma la experiencia del empleado/a?
Estas diferentes interacciones van desde el momento en que entramos en la organización hasta la desvinculación de la misma e incluso tiempo después de haber salido. El ciclo de vida del empleado identifica seis etapas principales que los empleadores deben cumplir como parte de su experiencia dentro y fuera de su puesto de trabajo (Campos, 2020). Estas 6 etapas son: encontrar, entrar, crecer, consolidar, cambiar y salir. A pesar de que en la mayoría de veces se constituyen 6 etapas como hemos podido ver, recientemente se ha añadido otra más. Esta sería mantener el trato con la persona después de la desvinculación, es decir, que apoyo se le da a esa persona y cómo se le puede recompensar por el trabajo realizado en la organización haciendo así que de manera directa mantengamos y potenciemos la marca y la imagen de la organización. Para las organizaciones que comienzan a pensar y gestionar el diseño de la experiencia del empleado un consejo es examinar estas siete etapas y determinar si estas se cumplen o se tienen en cuenta.
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El Modelo de “Employee Journey Map”
¿Cómo podemos formalizar esta experiencia del empleado? Como se indica en el título, existe un modelo el cual determina las etapas comentadas con anterioridad y por ende las interacciones o “touch points” más relevantes a tener en cuenta si queremos cuidar esa experiencia que todos y todas tenemos en nuestra vida laboral. Como comenta Portolès (2021) este mapa (employee journey map) es una herramienta clave para visualizar y mapear la experiencia del empleado donde muestra todas las interacciones que tiene la trabajadora en cuestión a lo largo de su ciclo de vida con la empresa: antes durante y en la finalización de la misma y recoge todos aquellas interacciones o roces que existen entre las dos partes (encontrar, entrar, crecer, consolidar, cambiar y salir). Este modelo lo organiza el comité E.E formado por las personas capaces de aportar visión y liderazgo al objetivo común juntamente con el departamento de personas y los/las managers teniendo en cuenta que el elemento central es el/la colaboradora. Este modelo ha de ser holístico, co-creado y conocer bien a la gente que tienes a tu alrededor con el objetivo de saber que necesitan, que objetivos y motivaciones tienen.
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¿Cuáles son esos hitos/interacciones/touchpoints?
Antes de determinar cuáles son las interacciones que componen las diferentes etapas, nos tenemos que plantear algunas preguntas como las siguientes: ¿Qué elementos de nuestra cultura son los más destacados para atraer el talento de alto desempeño?, ¿Afirmamos y fortalecemos la decisión del Nuevo empleado de habernos elegido? ¿Los nuevos empleados vivencian nuestros valores? ¿Estamos manejando las expectativas de los niveles gerenciales altos? ¿Nuestros empleados de alto desempeño visualizan un futuro con nosotros? ¿Ofrecemos un plan de desarrollo flexible y personalizado? ¿Quiénes compiten con nosotros por nuestro talento humano? Tales preguntas nos pueden ayudar a pensar y reflexionar sobre las diferentes etapas del ciclo de vida del/la colaboradora.
En la siguiente imagen, aparecen los 24 (TP) touchpoints que el/la empleada tiene con la empresa:
Figura 1: Imagen extraida de Portolés (2021) Gestión del compromiso: La Experiencia de Empleado (Diapositiva 36)
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¿Cómo medir todo esto?
A pesar de haber diferentes instrumentos para medir la experiencia del empleado/a (Employee Net Promoter Score, momentos WOW) el más utilizado y por lo tanto el más eficiente es la Voz del Empleado (VoE). Los programas de Voz del Empleado (VoE) son las fuentes de información que nos permiten conocer la valoración del/la colaboradora en importancia y emoción en cada una de las interacciones (Sáenz, 2021). Esto se consigue escuchando la información ya existente o bien preguntándoles directamente utilizando herramientas cuantitativas (people analytics) o herramientas cualitativas (focus group, entrevistas estructuradas, etc.). El gap entre la importancia y la emoción que sienten los empleados en cada uno de los TP permite identificar los llamados momentos de la verdad (MoT). Para la recogida de información es necesaria una rúbrica de evaluación acorde a los objetivos que buscamos.
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Consecuencias de una mala gestión de la experiencia del empleado
Así como una experiencia positiva del/la colaboradora puede crear empleados motivados y productivos, y una marca de empleador fuerte, puede pasar todo lo contrario. Alguna de las consecuencias directas de una mala gestión (Cárdenas, 2019):
- Costes elevados provocados por una mayor rotación y absentismo laboral haciendo que aumenten los gastos de contratación.
- Cultura empresarial tóxica a consecuencia de los empleados descontentos y la falta de compromiso. Esta cultura por lo tanto se caracterizará por la negatividad, la insatisfacción y la falta de aprecio en la organización.
- Bajo rendimiento y por lo tanto baja productividad y una cultura de trabajo débil. Des de un mal servicio al cliente como un incumplimiento de los plazos y la falta de innovación.
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Conclusiones
Como se ha podido ir observando a lo largo de este pequeño escrito, la experiencia del empleado puede llegar a mejorar sin lugar a duda el rendimiento tanto de manera individual como el de la organización, haciendo así que ambas partes vayan en el mismo camino y así conseguir los objetivos estratégicos. Tampoco hay que caer en el reduccionismo del rendimiento y producción. Fidelización, rotación, employer branding, son algunos conceptos que se pueden potenciar teniendo en cuenta todas aquellas interacciones empresa-colaborador/a. Hay que poner más atención a las personas que nos rodean ya que sin ellas no obtendremos los beneficios deseados.
BIBLIOGRAFÍA
Wilde, O. (2016). Experiencia del empleado. Fundació Factor Humà, 8.
Campos, E. P. (2020). Experiencia de empleado, generadores de vivencias. Calidad: Revista mensual de la Asociación Española para la Calidad, (2), 56-57
Ávila Cárdenas, M. M. (2019). Experiencia del empleado. Una alternativa al clima organizacional para competir por el talento.
Sáens,M (2021). LA VOZ DEL EMPLEADO, LA TECNOLOGÍA Y LA COMUNICACIÓN, CUANTO MÁS CERCA DE RRHH MEJOR. Extraido de La voz del empleado: la tecnología y la comunicación, cuanto más cerca de RRHH mejor – Dialnet (unirioja.es)
Portolés, Y. (2021). Gestión del compromiso: La Experiencia de Empleado (Diapositiva 36). Barcelona School Of Management. UPF Barcelona School of Management | UPF-BSM
Fernando García, Consultor Junior
